المقال الأصلي عن جيل الألفية: قيم جيل الألفية (Gen Y) وأثرها على التصميم المؤسسي - نبيل الكيلاني

مقدمة

قيّمت الورقة الأصلية عام 2011 مدى صلة «قيم جيل الألفية» بتصميم المنظمات وإدارتها. ومنذ ذلك الحين، أعادت التحولات الرقمية المتواصلة، ومنظومات المنصّات، وتصاعد التوقعات البيئية والاجتماعية، وجائحة كوفيد-19 وما تبعها من انتشار واسع للعمل عن بُعد والهجين، تشكيل المنظمات. وبالتوازي، دخل جيل جديد، هو الجيل Z، سوق العمل بكثافة، بينما انتقل جيل الألفية إلى المواقع الإدارية والقيادية. وتهمّ هذه التحولات لأن التصميم المؤسسي في جوهره مواءمة بين الأفراد والعمل والاستراتيجية في ظروف متغيرة.

تعيد هذه الورقة المحدّثة النظر في صلة القيم المرتبطة بالأجيال عبر: (1) إعادة فحص الأجيال بوصفها عدسة تحليلية وحدودها، (2) تلخيص الخصائص المدعومة بالأدلة لجيل الألفية (الجيل Y) والجيل Z، (3) ترجمة هذه الخصائص إلى انعكاسات على التصميم المؤسسي، خصوصاً البنية والعمليات والحوافز وممارسات الموارد البشرية. والموقف المتّخذ حذر وقائم على الأدلة: قد تكون تسميات الأجيال أداة استرشادية مفيدة، لكن على المديرين التعامل معها كفرضيات تُختبر لا كحقائق تُفترض. وأكثر الانعكاسات موثوقية هي تلك التي تنبع أيضاً من الأدلة المؤسسية الأوسع حول الدافعية والإنصاف والتعلّم والأمان النفسي.

الأجيال بوصفها عدسة تحليلية (وحدودها)

يُرجَع التفكير الجيلي في علم الاجتماع غالباً إلى مناقشة مانهايم للأجيال بوصفها مجموعات تتشارك خبرات تاريخية تكوينية وقد تطوّر «مواقع جيلية» متقاربة في تفسير الأحداث. والمهم أن مانهايم شدّد أيضاً على أن الأجيال ليست متجانسة: فالفروق داخل الجيل الواحد (مثلاً بحسب الطبقة والثقافة والنوع والموقع الاجتماعي) قد تكون بأهمية الفروق بين الأجيال (Mannheim, 1952).

وفي البحوث المؤسسية، رافق رواجَ التفسيرات الجيلية نقدٌ قوي. إذ ترى المراجعات أن دراسات كثيرة تنسب الفروق خطأً إلى «الجيل» بينما قد تُفسَّر على نحو أفضل بمرحلة الحياة (العمر)، أو المناخ الاقتصادي والتقني وقت القياس (تأثيرات الحقبة)، أو باختلافات المعاينة والقياس (Parry and Urwin, 2011; Rauvola, Rudolph and Zacher, 2019). وتجد الأدلة التحليلية البعدية فروقاً جيلية قليلة ومنهجية وذات دلالة عملية في كثير من اتجاهات العمل (Costanza et al., 2012)، وتدعو أعمال حديثة إلى التخلي عن «النزعة الجيلية» النمطية لصالح تفسيرات أدق (Rudolph et al., 2020).

وعليه، تستخدم هذه الورقة الفئات الجيلية لتنظيم النقاش، مع التركيز على الانعكاسات التصميمية التي تبقى منطقية بصرف النظر عمّا إذا كانت الفروق الملحوظة «جيلية» صرفة أم مدفوعة جزئياً بالعمر أو الحقبة. والسؤال الإداري مباشر: كيف ينبغي أن تصمّم المنظمات العمل بحيث تجذب الموظفين عبر الفئات العمرية وتدمجهم وتحفّزهم وتحتفظ بهم، وتلبّي في الوقت نفسه توقعات العملاء التي شكّلها التغير الرقمي والاجتماعي؟

ملامح الأجيال: الجيل Y والجيل Z

التعريفات وسنوات الحدود

تتفاوت حدود سنوات الميلاد بين المؤلفين وينبغي التعامل معها كتقريبية. ففي كتابات الإدارة، يوضع جيل الألفية (الجيل Y) عادة بين مواليد الثمانينيات وأوائل ومنتصف التسعينيات، بينما يوضع الجيل Z عموماً بين مواليد أواخر التسعينيات وأوائل عقد 2010 (Seemiller and Grace, 2016; Schroth, 2019). وتقابل هذه الأعراف خبرات تكوينية مختلفة: نشأ جيل الألفية خلال الانتقال من التناظري إلى الرقمي، بينما نشأ الجيل Z والإنترنت والهواتف الذكية ووسائل التواصل بنية أساسية افتراضية، ودخل كثير منهم سوق العمل أثناء الجائحة أو بعدها.

جيل الألفية (الجيل Y): ما الذي يبقى ذا صلة في 2025

صار جيل الألفية اليوم مجموعة غير متجانسة تمتد من بداية المسار المهني إلى منتصفه وإلى مواقع القيادة العليا. وعبر قاعدة الأدلة، تتكرر محاور منها تفضيل فرص التطوير، والتغذية الراجعة المتكررة، والعمل ذي المعنى، والمرونة في كيفية أداء العمل. والمهم أن كثيراً من الاستجابات المؤسسية التي صيغت أصلاً بوصفها «مطالب جيل الألفية» أصبحت سمات تصميمية سائدة في أسواق العمل التنافسية، مثل محادثات الأداء المستمرة، والحراك الداخلي، والتعلّم والتطوير كجزء من عقد التوظيف (Lyons and Kuron, 2014).

ومن منظور التصميم المؤسسي، فإن أكثر الانعكاسات ديمومة ليست الصور النمطية عن الاستحقاق أو عدم الولاء، بل ترسيخ: (أ) التطوير المستمر للقدرات، (ب) العمل التعاوني الذي تتيحه الأدوات الرقمية، (ج) العلامة التوظيفية التي تدمج الغاية والقيم في تجربة الموظف. ومن ثمّ انتقل التحدي التصميمي من «استيعاب جيل الألفية» إلى مأسسة ممارسات الموارد البشرية الحديثة على نطاق واسع وبإنصاف.

الجيل Z: خصائص وقيم مدعومة بالأدلة

لا يزال الجيل Z في مطلع دورة حياته الوظيفية، ولذا تستمر الأدلة في التطور. ومع ذلك، تتقارب المصادر المحكّمة على عدة أنماط ذات صلة بالتصميم المؤسسي.

أولاً، الجيل Z منغمس رقمياً، بارتياح عالٍ في استخدام التقنية، لكن دون «احترافية رقمية» موحّدة بالضرورة (مثل أعراف التعاون غير المتزامن وإدارة الانتباه ووضع الحدود). ثانياً، يميل الجيل Z إلى تفضيل دورات تعلّم سريعة وتوقعات واضحة وتغذية راجعة عاجلة، بما يعكس تفاعل مرحلة بداية المسار المهني مع أعراف سرّعتها التقنية (Schroth, 2019). ثالثاً، يولي الجيل Z اهتماماً قوياً للأصالة والشمول والإنصاف. رابعاً، يُظهر الجيل Z بروزاً أكبر لأهمية العافية والأمان النفسي، وهو ما يهمّ للاحتفاظ والاندماج (Zahra, 2025).

تتداخل هذه المحاور مع جيل الألفية لكنها غالباً أكثر صراحة وأوثق ارتباطاً بسياق ما بعد الجائحة: فقد تزامن دخول الجيل Z إلى العمل مع تصاعد عدم اليقين، وتسارع الأتمتة والذكاء الاصطناعي، وتطبيع العمل الهجين. ويزيد هذا السياق من قيمة مسارات التطوير الواضحة، والإشراف الداعم، والوصول العادل إلى الفرص.

سياق التصميم المؤسسي المعاصر

لترجمة القيم المرتبطة بالأجيال إلى تصميم مؤسسي، من المفيد تلخيص ما تغيّر في «بيئة التصميم» منذ 2011.

خفّضت الرقمنة ومنظومات المنصّات تكاليف التنسيق، ووسّعت الوصول إلى المعلومات، وزادت جدوى التعاون الشبكي العابر للحدود. وقد نقل هذا كثيراً من المنظمات من الصوامع الوظيفية الصارمة نحو بنى رشيقة قائمة على المشاريع وموجّهة نحو المنظومات.

وأصبح العمل عن بُعد والهجين خياراً تصميمياً سائداً. وتشير أدلة من تجربة ميدانية واسعة إلى أن جدولاً هجيناً منظّماً يمكن أن يحسّن الاحتفاظ والرضا الوظيفي دون الإضرار بالأداء، وإن اعتمدت الآثار على نوع الوظيفة والتطبيق (Bloom, Han and Liang, 2024). كما وجدت أدلة تجريبية سابقة تحسّناً في الإنتاجية وانخفاضاً في التسرّب مع العمل من المنزل، مع الإشارة إلى احتمال «عقوبة ترقية» إذا قلّت الظهورية (Bloom et al., 2015).

وأخيراً، انتقلت العافية والتعلّم والأمان النفسي من «مواضيع لينة» إلى متغيرات تصميم استراتيجية. فالأمان النفسي يتنبأ بسلوك التعلّم وإبداء الرأي في الفرق ويدعم القدرة على التكيّف في البيئات المعقّدة (Edmondson, 1999). وتؤكد المراجعات المعاصرة صلته بعمل المعرفة الحديث والابتكار (Edmondson and Lei, 2014). وبالنسبة للأجيال الأصغر التي تولي أهمية عالية للصحة النفسية والشمول، يصبح الأمان النفسي رافعة أداء ورافعة احتفاظ معاً.

الانعكاسات على التصميم المؤسسي والإدارة

يؤطّر «نموذج النجمة» لغالبريث التصميم المؤسسي بوصفه مواءمة بين الاستراتيجية والبنية والعمليات والحوافز وممارسات الأفراد (Galbraith, 1995). وبهذه العدسة يصبح السؤال: ما التغييرات في هذه العناصر التي تجعل المنظمات جاذبة وفعّالة لقوة عمل متعددة الأجيال تضم جيل الألفية والجيل Z، مع بقائها متينة في وجه واقع العمل الرقمي والهجين؟ تركّز الانعكاسات أدناه على سمات تصميمية تنسجم مع التفضيلات المرتبطة بالأجيال وتدعمها البحوث المؤسسية الأوسع.

1) البنية والتنسيق: من الهرمية إلى الفرق الشبكية

تتوقع الأجيال الأصغر عادة التعاون والوصول إلى المعلومات والقدرة على الإسهام خارج حدود الوظيفة الضيقة. ولا يعني ذلك اختفاء الهرمية، بل يمكن أن تتجه المنظمات إلى تصاميم «الهرمية الشبكية» التي تحفظ المساءلة وتتيح التنسيق الأفقي. وتشمل الخيارات البنيوية العملية فرقاً متعددة الوظائف حول العميل أو المنتج، وحقوق قرار أوضح داخل الفرق، وواجهات صريحة بين الوظائف.

ويزيد العمل الهجين من أهمية تصميم التنسيق. وعلى المنظمات أن تحدّد القرارات التي تتطلب تفاعلاً متزامناً وتلك التي يمكن معالجتها بشكل غير متزامن، وأن ترسّخ أعراف التوثيق، وتصمّم «إيقاعات» منتظمة (دورات تخطيط، تسليمات، مراجعات لاحقة) تدعم العمل الموزّع. ومن دون هذه الخيارات، قد يضخّم العمل الهجين اختلال المواءمة ويزيد الإحساس بعدم الإنصاف بين من يملكون وصولاً أكبر أو أقل إلى صنع القرار والإرشاد.

2) العمليات: التغذية الراجعة وحلقات التعلّم والحراك الداخلي

يقدّر جيل الألفية والجيل Z التطوير والتغذية الراجعة باستمرار. وتشمل الاستجابات التصميمية المتوائمة مع الأدلة دورات تغذية راجعة أقصر (لقاءات منتظمة بدل التقييم السنوي وحده)، وتأهيلاً منظّماً، ودعامات لبداية المسار المهني تجعل التوقعات صريحة. وينبغي أن تُكمَّل هذه العمليات بأنظمة حراك داخلي، من أسواق للمشاريع ومهام قصيرة الأمد وإعلانات شفافة، تتيح للموظفين بناء المهارات دون مغادرة المنظمة.

وثمة خطر إداري رئيس هو إساءة تفسير تفضيل التغذية الراجعة السريعة على أنه استحقاق. والتفسير التصميمي الأفضل أن البيئات الرقمية تطبّع حلقات التعلّم القصيرة؛ فالمنظمات التي تمأسس التوجيه والتغذية الراجعة المتكررة ومعايير التقدّم الواضحة يمكنها تحويل هذا التفضيل إلى بناء قدرات أسرع وأداء أفضل (Schroth, 2019).

3) الحوافز والتقدير: الإنصاف والشفافية والمرونة

عبر الأجيال، يشكّل الإحساس بالإنصاف محرّكاً قوياً للدافعية والالتزام. وبالنسبة للأجيال الأصغر، التي كثيراً ما تُبلّغ عن ثقة مؤسسية أدنى، تقلّل نطاقات الأجور الشفافة ومعايير الترقية الصريحة وممارسات التقدير المتسقة من الغموض والتشكيك. وتتيح هياكل المزايا المرنة (مثل ميزانيات التعلّم ودعم العافية ومرونة الموقع الاختيارية حيث تسمح الأدوار) التخصيص دون تفتيت عدالة المنظمة.

وحيثما استُخدم العمل الهجين، ينبغي مواءمة أنظمة المكافآت مع النتائج لا الظهورية. فالدليل على أن العمل عن بُعد قد يحمل «عقوبة ترقية» عند انخفاض الظهورية يشير إلى وجوب أن تصمّم المنظمات عمليات التقييم والمواهب عمداً لتجنّب تحيّز القرب (Bloom et al., 2015).

4) ممارسات الأفراد: القيادة الشاملة والأمان النفسي والعافية

بالنسبة للجيل Z خصوصاً، يعني بروز الصحة النفسية والشمول أن أسلوب القيادة والمناخ متغيران تصميميان. فالأمان النفسي، أي الاعتقاد المشترك بأن من الآمن خوض المخاطر البينشخصية كإبداء الرأي وطرح الأسئلة والاعتراف بالأخطاء، يتنبأ بسلوك التعلّم في الفرق ويدعم القدرة على التكيّف في البيئات المعقّدة (Edmondson, 1999). وتؤكد المراجعات المعاصرة أن الأمان النفسي ذو قيمة خاصة في الابتكار وعمل المعرفة والبيئات عالية الموثوقية (Edmondson and Lei, 2014).

ويمكن للمنظمات أن تصمّم من أجل الأمان النفسي عبر سلوكيات قيادية تدعو لإبداء الرأي، وأعراف تعامل الأخطاء كفرص للتعلّم (حيث يناسب)، وآليات للاختلاف المحترم، وأنظمة لإدارة أعباء العمل تقلّل الإجهاد المزمن. وتتوافق هذه الخيارات مع تفضيل الجيل Z المعلَن لأماكن عمل آمنة عاطفياً وقد تحسّن النتائج لكل الأجيال.

ويتطلب العمل الهجين طبقة إضافية من تصميم ممارسات الأفراد: توجيهاً موزّعاً، وإرشاداً منظّماً، وتوزيعاً عادلاً للمهام التطويرية. وتشير الأدلة إلى أن الترتيبات الهجينة يمكن أن تحسّن الاحتفاظ دون الإضرار بالأداء حين تُصمّم بقصد؛ في المقابل، قد يقلّل العمل الهجين غير المُدار الوصول إلى التعلّم غير الرسمي والإرشاد (Bloom, Han and Liang, 2024).

5) تجربة العميل والعلامة: خدمة رقمية أولاً وأصالة

بوصفهم عملاء، يميل الأفراد الأصغر إلى توقّع تجارب رقمية أولاً وخدمة ذاتية سلسة. وتُبرز البحوث حول مستهلكي الجيل Z أن التقنيات الذكية تشكّل بقوة توقعات لقاءات الخدمة والجودة المدركة للتفاعلات، بما يعني حاجة المنظمات إلى تصميم متين متعدد القنوات، واستعادة موثوقة للخدمة الرقمية، وحوكمة دقيقة لخصوصية البيانات والثقة (Priporas, Stylos and Fotiadis, 2017).

كما تتقاطع توقعات الموظفين والعملاء. فتفضيل الجيل Z للأصالة يرفع الكلفة السمعية لبيانات الغاية «الاستعراضية» غير المدعومة بالعمليات وتجربة الموظف. وبلغة التصميم، يعزّز ذلك المواءمة بين العلامة الخارجية للمنظمة وممارسات أفرادها الداخلية وعمليات القرار الفعلية.

جدول تجميعي: التفضيلات المرتبطة بالأجيال والاستجابات التصميمية

الخاتمة

يبقى الحدس المركزي لورقة 2011، وهو أن القيم المرتبطة بالأجيال تؤثر في التصميم المؤسسي، ذا صلة، لكن قاعدة الأدلة تدعم الآن استنتاجاً أكثر دقة. فالتوليفات البحثية القوية تحذّر من معاملة «الفروق الجيلية» بوصفها كبيرة وثابتة وتفسيرية بذاتها. فكثير من الفروق المفترضة صغير أو غير متسق، وقد تتحول الفئات الجيلية إلى صور نمطية تصرف الانتباه عن روافع تصميمية قابلة للتنفيذ كالقيادة وتصميم العمل والمناخ المؤسسي (Parry and Urwin, 2011; Rudolph et al., 2020).

وفي الوقت نفسه، فإن القوى التاريخية التي شكّلت جيل الألفية والجيل Z، من الحضور الرقمي الشامل والتقلّب الاقتصادي والعمل بعد الجائحة، سرّعت اتجاهات تصميمية تتوافق مع كثير من تفضيلاتهم المعلَنة: المرونة والتعلّم المستمر والعمل ذي الغاية والعافية. والانعكاس العملي للمنظمات هو بناء قدرات تصميم قابلة للتكيّف بدل «التصميم لجيل بعينه»: تنسيق قائم على الفرق، وروتين جاهز للعمل الهجين، وأنظمة مكافآت شفافة وعادلة، وممارسات أفراد تدعم الأمان النفسي والتطوير.

وباستخدام حصيف، يمكن للرؤى الجيلية أن تفيد كنقطة انطلاق لتوليد الفرضيات وحوار أصحاب المصلحة. والانضباط الإداري هو التحقق من تلك الفرضيات بأدلة محلية (إنصات الموظفين، مقاييس الأداء، أنماط الاحتفاظ والاندماج)، ثم تصميم تدخّلات تفيد كامل قوة العمل مع مراعاة الاحتياجات الفردية المتنوعة داخل الأجيال وبينها.

المراجع

Bloom, N., Liang, J., Roberts, J. and Ying, Z.J. (2015) ‘Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment’, The Quarterly Journal of Economics, 130(1), pp. 165–218.

Bloom, N., Han, R. and Liang, J. (2024) ‘Hybrid working from home improves retention without damaging performance’, Nature, 630, pp. 897–903.

Costanza, D.P., Badger, J.M., Fraser, R.L., Severt, J.B. and Gade, P.A. (2012) ‘Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis’, Journal of Business and Psychology, 27(4), pp. 375–394.

Edmondson, A.C. (1999) ‘Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams’, Administrative Science Quarterly, 44(2), pp. 350–383.

Edmondson, A.C. and Lei, Z. (2014) ‘Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct’, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, pp. 23–43.

Galbraith, J.R. (1995) Designing Organizations: An Executive Briefing on Strategy, Structure, and Process. San Francisco: Jossey-Bass.

Lyons, S.T. and Kuron, L.K.J. (2014) ‘Generational differences in the workplace: A review of the evidence and directions for future research’, Journal of Organizational Behavior, 35(S1), pp. S139–S157.

Mannheim, K. (1952) ‘The problem of generations’, in Kecskemeti, P. (ed.) Essays on the Sociology of Knowledge. London: Routledge & Kegan Paul, pp. 276–322.

Parry, E. and Urwin, P. (2011) ‘Generational differences in work values: A review of theory and evidence’, International Journal of Management Reviews, 13(1), pp. 79–96.

Priporas, C.V., Stylos, N. and Fotiadis, A.K. (2017) ‘Generation Z consumers’ expectations of interactions in smart retailing: A future agenda’, Computers in Human Behavior, 77, pp. 374–381.

Rauvola, R.S., Rudolph, C.W. and Zacher, H. (2019) ‘Generationalism: Problems and implications’, Human Resource Management Review, 29(4), pp. 100–112.

Rudolph, C.W., Rauvola, R.S., Costanza, D.P. and Zacher, H. (2020) ‘Debunking myths in organizational science and practice about generations’, Industrial and Organizational Psychology, 13(3), pp. 1–30.

Schroth, H. (2019) ‘Are You Ready for Gen Z in the Workplace?’, California Management Review, 61(3), pp. 5–18.

Seemiller, C. and Grace, M. (2016) Generation Z Goes to College. San Francisco: Jossey-Bass.

Zahra, Y. (2025) ‘A comprehensive overview of Generation Z in the workplace’, South African Journal of Industrial Psychology, 51, a2263.